Quản trị là quá trình làm việc với con người và thông qua con người nhằm đạt được các mục tiêu mà tổ chức đặt ra một cách có hiệu quả. Vậy để trở thành nhà quản trị hiệu quả thì cần phải có những nguyên tắc nào?. Nhà Quản Trị Hiệu Quả. Một nhà quản trị hiệu quả không nhất thiết là người lãnh đạo theo cách mà mọi người vẫn thường hiểu, đang rao giảng trên các giảng đường, sách vở...Họ nằm ngoài khuôn khổ đó xét về tính cách, thái độ, các giá trị, điểm mạnh và cả những điểm yếu của họ. Họ có thể là người hướng ngoại hay hướng nội, người dễ tính hay thích kiểm soát người khác, người rộng rãi hay chi li. Những điểm chung nhất khiến tất cả họ trở nên hiệu quả là họ cùng áp dụng 8 nguyên tắc sau: 1. Họ hỏi đâu là những việc cần hoàn thành. 2. Họ hỏi điều gì tốt cho tổ chức. 3. Họ có kế hoạch hành động cụ thể, rõ ràng. 4. Họ dám chịu trách nhiệm về những quyết định của mình. 5. Họ chịu trách nhiệm trong mọi hoạt động giao tiếp. 6. Họ tập trung vào cơ hội thay vì vào vấn đề. 7. Họ điều hành những cuộc họp mang lại hiệu quả cao. 8. Họ nghĩ và nói " chúng ta " thay vì " tôi ". - Hai nguyên tắc đầu tiên mang lại cho họ những hiểu biết cần thiết. - Bốn nguyên tắc tiếp theo giúp họ biến kiến thức thành hành động hiệu quả. - Hai nguyên tắc cuối đảm bảo rằng toàn thể nhân viên trong tổ chức cảm nhận được tinh thần trách nhiệm và sự đáng tin cậy. Đáp án cho câu hỏi: đâu là những việc cần hoàn thành? hầu như luôn mang lại nhiều nhiệm vụ khẩn cấp. Nhưng một nhà quản trị hiệu quả không bao giờ để mình bị chia nhỏ. Họ chỉ tập trung vào một nhiệm vụ. Do đó, sau khi xác định những việc cần làm, nhà quản trị hiệu quả đặt mức độ ưu tiên và đầu tư thỏa đáng cho chúng. Những nhiệm vụ khác dù quan trọng hay cấp thiết đến đâu cũng để lại sau hoặc giao cho người khác. Nhà quản trị hiệu quả luôn tập trung vào những việc họ có khả năng hoàn thành đặt biệt xuất sắc. Tuy nhiên, sau khi hoàn thành nhiệm vụ ưu tiên hàng đầu, nhà quản trị cần đặt lại mức độ ưu tiên cho các nhiệm vụ tiếp theo chứ không chuyển sang nhiệm vụ ưu tiên thứ hai trong danh sách các ưu tiên trước đó. Câu hỏi đúng cần đặt ra là: " Việc quan trọng lúc này cần phải làm là gì? ". Và kết quả thường là một danh sách các ưu tiên mới, thường khác với danh sách ban đầu. Thói quen thứ hai của nhà quản trị hiệu quả cũng không kém thói quen đầu tiên là họ hỏi điều gì tốt cho tổ chức? Thói quen này đặc biệt khá quan trọng trong đối với nhà quản trị trong các doanh nghiệp gia đình. Loại doanh nghiệp này chiếm đa số ở tất cả các nước - nhất là khi họ ra các quyết định về con người. Tại các công ty gia đình, họ hàng chỉ được thăng tiến nếu người đó thực sự nổi bậc so với các ứng viên cùng bậc không có mối quan hệ họ hàng. Việc hỏi điều gì tốt cho tổ chức không đảm bảo sẽ đem lại một quyết định hiệu quả. Ngay cả nhà quản trị hiệu quả nhất cũng chỉ là con người với bản chất là luôn luôn tồn tại những sai lầm, định kiến. Tuy nhiên nếu không đặt ra câu hỏi, chắc chắn bạn sẽ đưa ra nhiều quyết định sai lầm. Các nhà quản trị là những con người của hành động. Mọi kiến thức đều trở nên vô dụng nếu nhà quản trị không chuyển chúng thành hành động. Nhưng trước khi bắt tay vào việc, nhà QT cần lên kế hoạch cho tất cả hành động của họ. Họ cần suy nghĩ về kết quả mong muốn, về những trở ngại có thể xuất hiện, những sữa đổi trong tương lai. Những mốc hoàn thành quan trọng và kế hoạch sử dụng thời gian của họ. Trước hết nhà QT cần xác định kết quả mong muốn bằng cách đặt câu hỏi: “ Doanh nghiệp trông đợi điều gì trong vòng 18 hay hai năm tới ? Tôi cam kết thực hiện những gì? Trong thời hạn bao lâu?. Sau đó họ cần cân nhắc những trở ngại có thể xảy ra: “ Những hành động này có phù hợp với nguyên tắc đạo đức không? Có hợp pháp không? Có được tổ chức chấp nhận không? Có tương thích với sứ mệnh, các giá trị và chính sách của tổ chức không?”. Tất cả các câu trả lời có không đảm bảo hành động của họ là hiệu quả. Tuy nhiên bất cứ câu trả lời không nào đều dẫn đến hành động sai và không hiệu quả. Bản kế hoạch hành động là một bản liệt kê những dự định chứ không phải một bản cam kết. Nó không thể là một sự ràng buộc. Nó cần được sữa đổi thường xuyên bởi mỗi bước đi thành công hay thất bại, đều mang đến những cơ hội. Điều đó tương tự xảy ra đối với từng thay đổi trong môi trường kinh doanh hay trên thị trường và đặc biệt là trong từng con người bên trong tố chức – bất kỳ thay đổi nào cũng đòi hỏi ít nhất một sự sửa đổi bản kế hoạch hành động. Vì thế, bản kế hoạch cần có chỗ cho sự điều chỉnh linh hoạt sau này. Hơn nữa, một bản kế hoạch hành động cần bao gồm một hệ thống kiểm soát để có thể so sánh kết quả với những dự kiến ban đầu. Nếu không có kế hoạch hành động, nhà quản trị trở thành tù nhân của các sự kiện. Và nếu không có hệ thống để kiểm soát các kết quả, để đánh giá kế hoạch hành động sau khi các sự kiện diễn ra, nhà QT không biết sự kiện nào thực sự là vấn đề và sự kiện nào có ảnh hưởng không đáng quan tâm. Hành động: Khi biến kế hoạch thành hành động, nhà QT cần đặc biệt lưu ý đến việc ra quyết định, giao tiếp, các cơ hội ( cũng như khi đối mặt với các vấn đề rắc rối ) và cả các cuộc họp. Một quyết định chưa thể được xem là được đưa ra cho đến khi mọi người biết: - ai là người chịu trách nhiệm thực hiện. - thời hạn hoàn thành. - những người chịu ảnh hưởng bởi quyết định đó, và vì vậy, họ phải được biết, hiểu rõ và đồng ý với quyết định - hay ít nhất là họ không phản đối nó. - những người cần được thông báo về quyết định, ngay cả khi họ không trực tiếp bị nó ảnh hưởng. Nghiên cứa về các quyết định liên quan đến nhân sự chỉ ra rằng chỉ một phần ba trong số các quyết định là thành công. Một phần ba khác đạt mức độ trung tính – không thành công, không thất bại. Và một phần ba là sai lầm. Thật sự là hoàn toàn sai lầm. Nhà QT hiểu điều này và tiến hành thẩm định ( trong vòng 6 đến 9 tháng sau đó ) kết quả các quyết định nhân sự của họ. Việc nhìn lại các quyết định một cách có hệ thống cũng là một công cụ giúp nhà quản lý phát triển bản thân. Kiểm tra lại các kết quả của các quyết định so với dự định ban đầu giúp nhà QT nhận ra đâu là điểm mạnh họ, họ cần hoàn thiện gì và họ thiếu kiến thức hay thiếu thông tin ở mặt nào. Nó cũng chỉ ra thành kiến của nhà QT. Nó thường xuyên cho thấy quyết định của họ không tạo ra kết quả vì họ không đặt đúng người vào đúng việc. Phân bổ người giỏi nhất vào một vị trí là rất quan trọng và khó khăn mà các nhà QT thường xem nhẹ, một phần bởi vì những người giỏi nhất đã quá bận rôn. Viêc nhìn nhận là các quyết định một cách có hệ thống cũng chỉ ra cho nhà QT điểm yếu của họ, đặc biệt trong những lĩnh vực mà họ không hề có năng lực. trong những lĩnh vực đó, nhà QT thông minh sẽ tránh ra quyết định hay hành động. Họ sẽ phân quyền cho người khác. Mọi người đều có những lĩnh vực không hoàn thiện. trên hành tinh này không tồn tại cái gọi là nhà QT thiên tài. Hầu hết các tranh luận về quá trình ra quyết định đều giả định chỉ những QT viên cấp cao mới ra quyết định hay chỉ những quyết định của QT viên cấp cao mới quan trọng. Đây thực sự là một sai lầm nguy hiểm vì rằng quyết định được đưa ra ở mọi cấp của tổ chức, bắt đầu từ những nhân viên chuyên môn và những người giám sát tuyến đầu. những quyết định cấp thấp này lại đặc biệt quan trọng ở những tổ chức hoạt động dựa trên tri thức. Đưa ra quyết định đúng là kỹ năng thuyết yếu ở mọi cấp độ. Nhà QT giỏi biết tập trung vào cơ hội thay vì vào vấn đề, tất nhiên mọi vấn đề phát sinh đều cần được quan tâm và giải quyết, “ không được phép dấu kim trong bọc”. Tuy nhiên việc giải quyết vấn đề không tạo ra thành quả nào cả. Nó chỉ ngăn chặn thiệt hại. Chỉ khai thác cơ hội mới tạo ra kết quả. Trên tất cả nhà QT hiệu quả xem thay đổi là cơ hội chứ không phải một nguy cơ. Họ đánh giá những thay đổi bên trong và bên ngoài doanh nghiệp một cách hệ thống và đặt câu hỏi “ làm thế nào có thể khai thác thay đổi này, biến nó thành cơ hội cho doanh nghiệp”. Nhà QT hiệu quả cũng cần đảm bảo rằng các vấn đề không chôn vùi cơ hội. Tại hầu hết các công ty, trang đầu tiên của báo cáo hằng tháng đều liệt kê các vấn đề cơ bản. Sẽ sáng suốt hơn nếu liệt kê các cơ hội ở trang đầu tiên và liệt kê các vấn đề ở trang sau ( lưu ý là cơ hội và nguy cơ thì liệt kê theo cách này còn thực trạng và giải pháp thì ngược lại ). Trừ khi phải đối mặt với thảm họa thật sự. Cuộc họp quản trị không nên bàn về các vấn đề chừng các cơ hội chưa được phân tích và thảo luận xong. Thói quen nghĩ và nói chúng ta thay vì tôi. Nhà QT hiệu quả hiểu rằng họ có trách nhiệm lớn nhất, một trách nhiệm không thể chia sẽ hay ủy quyền. Nhưng họ có được thẩm quyền đó là do họ nhận được sự tin tưởng của tổ chức. Điều đó có nghĩa là họ cần suy nghĩ cho nhu cầu và cơ hội của tổ chức trước thay vì suy nghĩ cho nhu cầu và cơ hội của bản thân. Nghe có vẻ đơn giản nhưng trên thực tế điều này không hề dễ dàng chút nào và cần được tuân thủ chặt chẽ.
