Bài recap buổi học chuyên sâu của Thầy Trần Kim Thành dạy riêng cho 40 thành viên được tuyển chọn từ lớp CEO1 và CEO 2 SG– Chủ tịch HĐQT Kido Group. Đây là cảm nhận và recap của bản thân em. Có thể chưa bao quat hết, chưa đúng hết ý của thầy Thành, nhưng em muốn chia sẽ với các thành viên trong Group. Định nghĩa. Chuỗi giá trị (Value Chain) của doanh nghiệp để tạo ra lợi thế cạnh tranh xuất phát từ nhiều hoạt động riêng biệt của doanh nghiệp trong thiết kế, sản xuất, marketing, nguồn nhân lực, phân phối, hỗ trợ sản phẩm, cung ứng. Lưu ý 1. Mọi hoạt động đều phải có giá trị tạo ra giá trị cho khách hàng và giá trị này khách hàng chịu trả tiền. 2. Tăng giá trị chuỗi là không có điểm dừng. Càng cải tiến càng mạnh. Cải tiến và cải tiến liên tục. Điều đó dẫn tới hành động. Và tạo giá trị cho doanh nghiệp. 3. Đàm phán với các bên. Nếu một bộ phận mình chưa có lực làm. Chưa cơ đủ người làm thì nên outsource và đàm phán. Cùng tạo ra giá trị. Biến họ thành một mắt xích của mình và ko phụ thuộc. 4.. Nguyên tắc khi xây dựng mắc xích là trao đổi giá trị ( người- người. Dn- nhân viên. Các phòng ban. Outsource,...). Quan hệ mới tồn tại. Trong chuỗi này sẽ gồm nhiều công đoạn từ sản xuất cho tới bán hàng. Vậy bạn là startup bạn nên chọn phần nào trong chuỗi giá trị đó? Tiêu chí chọn ra sao? + Ưu tiên chọn phân khúc có tỉ suất Margin cao? Ví dụ bán hàng sẽ cao hơn sản xuất và cũng ít rủi ro hơn. Trong bán hàng nên chọn mặt hàng nào tỉ suất lợi nhuận cao, ít phải thuyết phục khách hàng thì sẽ đỡ tốn chi phí bán hàng ( "tỉ lệ chuyển đổi của sản phẩm càng cao thì sản phẩm đó càng dễ bán ví dụ: cứ 10 người thì có 1 người cần sản phẩm của bạn, tỉ lệ chuyển đổi sẽ là 10%, tỉ lệ này là tỉ lệ lý tưởng). Tuy nhiên đa số các mặt hàng có tỉ lệ chuyển đổi cao sẽ có cạnh tranh nhiều vì ngon ăn, nhưng bạn vẫn có thể chọn nếu nhìn thị trường kĩ với những mặt hàng có tỉ lệ chuyển đổi thấp hơn" *[Uyên]*). "Ví dụ về tỉ lệ chuyển đổi : Sản phẩm của Uyên là Nước súc miệng cai thuốc lá và viêm xoang, đơn hàng tự động – không cần chạy quảng cáo gì, đều có mỗi ngày. Vì tỉ lệ nghiện thuốc lá cũng như bị viêm xoang hiện nay khá cao. Bạn cứ nhìn bạn bè xung quanh mình thì sẽ thấy tỉ lệ chuyển đổi khách hàng cho cả 2 sản phẩm tầm khoảng 15% (cứ 100 người thì sẽ có khoảng 1,2 người bị nghiện thuốc lá hoặc viêm xoang). Dù theo số liệu thống kê, chỉ riêng tỉ lệ bị viêm xoang đã là 15 - 17% dân số. Việt Nam là 1 trong 10 quốc gia có môi trường không khí tệ nhất thế giới, xếp thứ 123 trong tổng số 132 nước."(Uyên) Thầy có đưa thêm khái niệm về Profit pool - các doanh nghiệp lớn sẽ chọn nơi có lợi nhuận cao nhất. Ví dụ tivi Plasma, từ 42- 60 inch sẽ có lợi nhuận cao nhất. {Hoặc ví dụ về Iphone, các bạn có thể đọc cách Iphone chọn sản phẩm bán ra. Theo báo cáo của hãng nghiên cứu thị trường IDC thì Apple hiện là hãng smartphone xếp thứ 2 thế giới với 12,5% thị phần trong quý III/2016, nhưng lại chiếm đến 91% tổng lợi nhuận, điều này cho thấy Apple đang kiếm tiền tốt như thế nào. Con số này còn ấn tượng hơn khi Apple chỉ có duy nhất một dòng sản phẩm iPhone trên thị trường này, so với sự đa dạng các dòng sản phẩm và phân khúc của các hãng smartphone khác hiện nay.}(Uyên) + Phải hiểu thị trường, khách hàng và ngành mình đang kinh doanh. Ví dụ nếu làm mít sấy thì nhà máy sản xuất nên đặt ở đâu, vùng nào trồng mít nhiều nhất, loại nào dày cơm, nên bố trí thu mua mít đã lột hay là tự lột? nên thu mua vì sẽ đỡ tốn kém chi phí chìm hơn, chấp nhận giá cao hơn xíu. Nhưng phải có bộ phận Kiểm soát chất lượng ví dụ hàng nhập vào phải tiêu chuẩn như thế nào, thời gian giao nhận ra sao? Rồi nghiên cứu kĩ người ta đang sấy bằng công nghệ gì? Chiên thì giá rẻ nhất nhưng sẽ mất một số chất tự nhiên, sấy nóng hay sấy lạnh? Rồi tùy vào nguồn lực của mình để chọn. Thị trường chính ở đâu, . Nói chung nhà máy sản xuất bắt buộc phải gần thị trường hoặc gần nguồn Nguyên vật liệu. Chuỗi giá trị thiết kế và khâu nào mình cần quản lý chặt. Ví dụ khâu mua giá dầu ảnh hưởng nhiều đến lợi nhuận, nên a Thành phải giám sát rất kĩ và đặc biệt là chuyện bao bì mẫu mã. Đối thủ đang thu hút thị trường bằng cách gì? Bán ở đâu? Dịch vụ đoạn nào cần thu tền đoạn nào không. Rồi mình cần có form khảo sát cho đối tác theo định kì, để cho họ biết họ cần cải tiến gì? Nếu startup lực mỏng, chỉ chú trọng khâu bán hàng, phân đoạn sản xuất thuê ngoài thì cần chọn nhà cung cấp nào giúp mình mạnh. Nhưng để đàm phán được với nhà cung cấp mình cần có NỘI CÔNG thâm hậu. Đó là kiến thức, kĩ năng điều hành, quản trị bộ máy của mình. Ví dụ với Kinh đô là tập đoàn lớn, sản lượng có thể chiếm cả 70% doanh số của nhà cung cấp, thì yêu cầu nhà cung cấp làm gì họ chẳng chịu. Kinh đô có thể yêu cầu nhà máy sản xuất socola nằm ngay sát vách và đưa 1 cái ống đồng qua đổ trực tiếp vào bánh mà không cần qua một con người nào. Còn doanh nghiệp của bạn nhỏ, bạn lấy điều gì để thuyết phục đối tác hợp tác, tạo điều kiện thuận lợi cho mình? Thầy Thành có chia sẻ, câu chuyện hồi đầu đi mua dàn máy đầu tiên bên Đài Loan, thầy bắt đối tác phải kí hợp đồng trong 3 năm đầu không được bán sang Việt Nam. Vì thầy cho họ thấy được đây là đối tác lớn nhất ở Việt Nam, và nếu làm thành công, KĐ có thể nhập them hàng chục dàn máy khác để sản xuất hàng xuất khẩu đi nước ngoài. Và đó là lời hứa và nội lực thật của Kinh Do, Năm 93, Việt Nam mở cửa bình thường hóa quan hệ với Mỹ thầy đã xuất 400 cont mỗi tháng đi Mỹ.{Với 5000XE, trong những ngày đầu thành lập xây dựng chuỗi xe đẩy vỉa hè thương hiệu Foodtour. Biết được để thành lập bếp trung tâm, cần có một nguồn lực lớn và công sức quản lý. Nên đã hợp tác với đối tác là một nhà hàng lớn để nhờ họ R&D sản phẩm. Vị thể của 5000XE lúc đó chắc chắn không phải là tiền bạc, mà là tương lai của dự án, quan trọng là người chủ nhà hàng đó họ thích cái dự án và muốn hỗ trợ cho Foodtour những ngày đầu. giống như anh Thành đang hỗ trợ các bạn ở đây. }*[Uyên]* KĐ đôi lúc cũng phải quay ngược lại chuỗi cung ứng để hỗ trợ cho nhà phân phối theo kịp chuỗi giá trị của mình như có phần mềm thống kê đặc điểm ngành hàng nào tại điểm này bên bán, số lượng nhập, phần mềm quản lý kho… Một trong những ví dụ suất sắc nhất là Nike chỉ chọn làm 2 khâu quan trọng nhất trong chuỗi giá trị R&D và marketing &Branding, còn lại sản xuất, nvl đều do đối tác tự làm theo tiêu chuẩn yêu cầu của Nike. Nike chỉ có 7 cửa hàng để nghiên cứu thị trường, còn lại là chi nhánh nhượng quyền. Nhưng Nike làm được vì nội công mạnh trong việc quản lý điều hành. [Đây chính là tinh thần của Khởi nghiệp tinh gọn, ở Việt Nam có một ví dụ xuất sắc khác là Mobifone và Vinafone. Mobifone là con gà đẻ trứng vàng của ngành Viễn thong. Vinafone hầu như ôm trọn mọi công đoạn, còn Mobifone thuê ngoài tới 70% công việc của mình. Nhưng suất sắc nhất phải kể đến Viettel, ngoài tâm huyết và sự tài giỏi, luôn học hỏi để đổi mới, trọng dụng người tài, người trẻ. Viettel còn xuất sắc trong việc tận dụng sức mạnh của việc liên kết, sử dụng nguồn lực từ Quân đội ví dụ thuê ngoài toàn bộ đội quân đi lắp cáp bằng dân phòng, bộ đội địa phương. Năm 2015, doanh thu của Viettel chưa tới gấp đôi tổng doanh thu của VNPT (VinaPhone) và MobiFone cộng lại, song lợi nhuận của Viettel lại cao hơn của 2 đơn vị trên cộng lại tới 4 lần đạt 45,800 tỷ đồng] *[Uyên]* Phần in nghiêng, có dấu sao, trong [Uyên] là phần them vào của người Viết – Tú Uyên CEO 2. Founder của dự án chuỗi xe đẩy lưu động Foodtour và DNXH 5000XE
